Leia o texto abaixo, e, na sequência, assinale a aternativa que melhor representa cada uma das afirmações propostas.

O faturamento da filial brasileira crescia em ritmo lento, e o lucro, desaparecia. O jogo começou a mudar com um novo líder que tornou a comunicação mais informal e reforçou mecanismos de desenvolvimento e valorização de quem já fazia parte do time. Em três anos, filial deixou de ser um dos “patinhos feios” do grupo para se tornar uma das líderes em rentabilidade nos 28 países em que a companhia atua – e tudo isso se deu com a manutenção de 90% da equipe original. A seguradora Chubb contratou um novo CEO com a missão de aumentar rapidamente o faturamento e o lucro, que no ano anterior ficaram, respectivamente, em R$ 250 milhões e apenas R$ 200.000. O escolhido foi Queiroz, que estabeleceu de imediato a meta de crescer 25% ao ano, ousada para uma companhia que vinha em ritmo inferior a 5%. Para atingir sua meta, Queiroz sabia que era preciso mexer com as pessoas, mas deixou claro desde o início que apostaria na manutenção da equipe. Passou os três primeiros dias conhecendo o perfil de cada um dos 170 colaboradores. Ainda na primeira semana convocou uma reunião com 40 peças-chave da companhia para estabelecer o alinhamento estratégico. De um brainstorm sobre erros e acertos cometidos, ameaças e oportunidades de negócio surgiu uma lista com 140 pontos a serem atacados com urgência, desde o remanejamento e treinamento de alguns funcionários até a reestruturação de sistemas operacionais, o que resultou na otimização do tempo gasto em algumas atividades. Cada um ficou responsável por alguns dos tópicos levantados, que deveriam estar resolvidos em seis meses – os avanços seriam relatados em reuniões quinzenais com o mesmo grupo. Enquanto isso, Queiroz dedicou-se pessoalmente ao problema tido como o mais grave: as dificuldades de comunicação, que ocorriam pelo excesso de formalidade e atrapalhava a sinergia entre os departamentos. “Não se tratava de criar novos canais. O que faltava mesmo era o exemplo do líder. Passei a circular o tempo todo, conversar nos corredores, tomar café com o pessoal e cobrar o mesmo tipo de atitude”, diz Queiroz. Foram montadas equipes com integrantes de diferentes departamentos com objetivos específicos, como o de criar novos produtos e de afinar as estratégias, entre as quais reforçar a divulgação externa da marca e equilibrar o tripé de atuação da empresa entre seguros pessoais, seguros de propriedades e de vida. Queiroz criou, ainda, o Dia do Presidente, ocasião mensal em que fica à disposição durante todo o expediente para conversas individuais com os subordinados. Ele orientou que todos passassem a usar um sistema, alimentado por cada departamento, para trocar informações. Assim, todos ficavam sabendo em que cada área está trabalhando, aumentando a sinergia da equipe. Enquanto o ritmo geral de trabalho naturalmente se acelerava em função das mudanças, foram reforçados os mecanismos de reconhecimento dos colaboradores e de desenvolvimento da carreira. “O princípio fundamental foi mostrar a cada colaborador que a responsabilidade por fazê-lo crescer é dele mesmo. Demos as ferramentas, e cada um usa como quer, pode ou sabe”, diz o CEO. Quem entendeu o recado abraçou a causa e permaneceu na empresa, mesmo trabalhando um pouco mais. Cinco casos terminaram em demissão. Antes de Queiroz completar 1 ano no cargo, o faturamento cresceu 55%, muito superior à meta inicial, e, em 3 anos, acumulou o maior crescimento orgânico do mercado brasileiro no período – 146%. – com lucro líquido de 35 milhões de reais. A produtividade anual por funcionário triplicou, saltando de menos de U$ 500.000 – uma das mais baixas entre as 28 subsidiárias – para U$ 1,5 milhão – uma das cinco mais altas – do grupo. Em três anos, 49% da equipe obteve subsídio educacional no Brasil ou no exterior e 42% dos funcionários foram promovidos e tiveram aumento salarial em decorrência disso. O plano de participação nos resultados assegurou o 14o salário para todos e foram concedidos bônus, vinculados ao desempenho individual e do departamento de até cinco salários extras.